Proceso de definición o declaración de proyectos

Seguramente si estás leyendo este artículo, es porque en algún momento has tenido la necesidad de definir o declarar un proyecto ya sea profesional, académico o personal. Un proyecto son todas aquellas acciones por las que nos levantamos todas las mañanas para ir a la oficina, ya que sin eso no se puede obtener un fin. Tal vez en la escuela recordarás cuando los profesores se juntaban y definían un proyecto final en el que derivaba un sinfín de trabajo y que todos corrían para poder cumplir con todos los puntos estipulados. Pues ya sea en la escuela o planeando unas nuevas vacaciones, todos los días ejecutamos proyectos y los definimos para mejorar en nuestro entorno social y personal, sin embargo, definir un proyecto es un arte que requiere una serie de pasos y metodologías que ayudarán al director de proyectos a definir cada uno de ellos y que le ayuden a conseguir el éxito.

La definición de un proyecto va más allá de conocer el fin o el objetivo de este, es importante definir adecuadamente desde el principio ciertas variables que nos ayudarán en la transición entre las diferentes fases del proyecto.

Comencemos desde el principio. La definición de proyecto según el PMBOK (Project Management Body of Knowlege) del PMI (Project Management Institude) es: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

A diferencia del proceso administrativo (Planeación, Organización, Dirección y Control) o en el círculo de Edwards Deming (Planeación, Acción, Verificación y Actuación), un proyecto tiene un principio y un final. Los dos primeros son los principios de la mejora continua, sin embargo, si tenemos una visión un poco más elevada nos daremos cuenta de que en un proceso de mejora continua habrá una serie de proyectos que ayudarán a cumplir con los objetivos planteados por las organizaciones.

Un proyecto sólo podrá evolucionar en un nuevo proyecto después de determinar que los objetivos fueron cumplidos o no y evolucionará sólo para mejorar lo ya realizado o para cumplir con lo planteado en el proyecto anterior, pero jamás un proyecto debe ciclarse en algunas de sus etapas sin declararlo como exitoso o no exitoso.

De todo esto viene la necesidad de generar una adecuada definición del proyecto. Conocer los objetivos y la necesidad por la cual fue generado. Las cuales pueden ser:

• Demanda del mercado

• Oportunidad estratégica / Necesidad del negocio

• Necesidad social

• Consideraciones ambientales

• Solicitud de un cliente

• Avance tecnológico

• Requisito legal

Como podemos darnos cuenta un proyecto surge de una necesidad especifica y no de manera espontánea. Existen algunas herramientas que ayudan a determinar la necesidad del proyecto como son la metodología de planeación estratégica Hoshin Kanri o el modelo de Kano que es una herramienta para conocer las necesidades del cliente.

Un ejemplo claro es el de la compañía Blackberry. Esta compañía canadiense tuvo su momento de esplendor en los años 2000 cuando comenzó con auge la sociedad a incursionar en la tecnología celular y el uso del internet móvil. Blackberry, fue muy conocida por su teclado físico de tipo QWERTY, sus aplicaciones de organización de tiempo y sobre todo la primera versión de lo que ahora conocemos como Whatsapp exclusivo para usuarios BB (Blackberry PIN). Blackberry era líder en el mercado corporativo y era un icono de exclusividad entre los usuarios, sin embargo, la competencia los seguía muy de cerca y con la incursión del iPhone con su famoso IOS y el desarrollo de ANDROID ambos en el 2007, pusieron a contar sus días de vida a la compañía canadiense. Pero ¿qué estuvo mal para BB? Al parecer la mayoría de los puntos anteriores y sobre todo no conocer las necesidades y gustos de sus clientes. Actualmente BB intenta integrarse al mercado lanzando nuevos teléfonos inteligentes en alianza con Google incluyendo en sus terminales el sistema operativo ANDROID y tratar de tomar un poco de participación en un mercado en el que, a opinión muy personal, está dominado por dos competidores importantes, la sur coreana SAMNSUNG y la Norte Americana Apple.

Conocer la necesidad de la creación del proyecto dará una visión clara del camino a recorrer, ya que en cada una de las causas de generación de proyectos existe un camino distinto que seguir y cada uno de ellos tendrá sus propias restricciones.

Pero hablando de restricciones ¿Qué son estas cosas? ¿Se pueden evitar? ¿Se pueden superar? Para esto es necesario conocer exactamente que son. Según el PMBOK, las restricciones (constrains) son “el estado, calidad o sentido de estar restringido a un determinado curso de acción o inacción. Una restricción o limitación aplicable, sea interna o externa al proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso “Pero ¿qué quiere decir esto? Las restricciones son todas aquellas acciones o actividades que pueden poner en riesgo el éxito del proyecto. Ahora, es importante saber que este tipo de restricciones pueden ser, como en la misma definición lo dice, externas o internas y no todas están al alcance del director de proyectos, por lo tanto, un paso importante es conocerlas y definirlas para tratar de equilibrarlas. Por ejemplo: “No tengo un software que haga todos los cálculos requeridos, sin embargo puedo generar una plantilla en Excel que los haga de forma automática con solo ingresar los datos solicitados” en este ejemplo, la principal restricción es la falta de un software especializado y al conocer esto, se puede actuar en la creación de una plantilla en otro software que, aunque no sea especializado, pueda servir como puente entre la ejecución del proyecto y posteriormente en la adquisición del software adecuado en el futuro. Por lo tanto, la restricción no se eliminó, pero si se neutralizo o se pudo avanzar a pesar de tenerla.

Existe un término llamado la teoría de la triple restricción que se puede resumir en la frase “no se puede tener todo en la vida”. Esta teoría sugiere que existen tres principales restricciones, el alcance, el costo y el tiempo. Esta teoría plantea, por medio de un triángulo, que al modificar alguna de ellas, es imposible evitar que las otras dos queden intactas, por ejemplo, si se requiere un alcance mayor, el tiempo de entrega y el costo se elevarán o tal vez si el tiempo se quiere reducir, el alcance y el costo se verán afectadas, puede que el costo se incrementará al requerir mayor recursos para cumplir con las fechas de entrega y por las prisas podrán comprometer la calidad o, para completar, si se requiere ajustar mucho el costo eventualmente el tiempo de ejecución podrá incrementarse al tener que pocos recursos y por lo mismo el alcance tendrá que verse comprometido.

Para resolver estas, es importante mencionar que el PMBOK sugiere que el director del proyecto sea el encargado de resolver las restricciones y la PMO (Oficina de administración de proyectos) gestiona las metodologías, estándares, riesgos / oportunidades globales, métricas e interdependencias entre proyectos a nivel de empresa.

¿Pero cuales son las restricciones más peligrosas? Las restricciones conocemos y que asumimos que no nos afectarán dentro del proyecto. A estas les llamaremos Supuestos. Los supuestos son todas las actividades que damos por hecho que son ciertas o falsas. Por ejemplo, si dentro del proyecto se define que para lograr el éxito es necesario entrenar al personal de una empresa en MS Excel, un error común es asumir que el primer punto del temario del curso tiene que ser abrir MS Excel, cuando podemos enfrentarnos con que más de alguno de los asistentes al curso de capacitación no sabe ni siquiera como encender una computadora y mucho menos sabe que es MS Excel y para qué sirve. Por lo tanto, por más insignificante que parezca, es importante no asumir nada y considerarlo como una posible restricción e incluirlo dentro de nuestra definición como como parte del alcance, tiempo y costo. En caso de que esta restricción sea falsa, se podrá considerar como un ahorro de tiempo y costo para el director del proyecto.

A esta altura, sabemos que conocer nuestras restricciones y supuestos será un factor clave para poder definir un proyecto y considerar su tiempo, costo y alcance, pero una vez que lo tenemos, debemos tener claridad para saber quienes son todos los involucrados en el proyecto. Para esto debemos definir específicamente quienes son los interesados en el proyecto. Conocerlos y tenerlos identificados nos ayudará a definir el grado de interés y poder que tiene cada uno y con esto sabremos con quien debe dirigirse el director de proyectos en caso de tener una restricción que requiera una decisión de alto impacto o que afectará de manera considerable el costo total del proyecto. Para esto existe una tabla de relación poder / interés que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto. Esto ayudará a proporcionar un adecuado servicio al cliente.

Matriz Poder / Interés PMBOK

Una vez que se conocen los supuestos y restricciones, los interesados e involucrados en el proyecto, se puede continuar trabajar adecuadamente en un elemento llamado Enunciado de trabajo. El enunciado de trabajo es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto. Para los proyectos internos, el iniciador del proyecto o patrocinador proporciona el enunciado del trabajo sobre la base de las necesidades de la empresa o de los requisitos del producto o servicio. En el caso de proyectos externos, el enunciado del trabajo puede ser proporcionado por el cliente como parte de un documento de licitación

Tiene que hacer referencia a 3 puntos:

• Necesidad de negocio o causa de generación del negocio

• Descripción del alcance del producto (características del producto o servicio)

• Plan estratégico (visión, metas y objetivos estratégicos de la Organización)

Definir adecuadamente la ubicación del desarrollo del proyecto ayudará a conocer el contexto del porqué del proyecto. A esto se le llama Factores ambientales de la empresa y también pueden ser internos o externos. Aquí se deben de incluir como factores internos las políticas de las empresas, el reglamento interno de trabajo, el contrato colectivo de los trabajadores o los sindicatos. Como externos, podemos poner las leyes locales del país donde se ejecutará el proyecto o el entorno socio político de la región, por ejemplo, un cambio repentino en los procesos de declaración de IVA en un periodo menor a 5 meses puede llegar a ser un reto, aparte de innecesario, muy precipitado. Pero si agregamos a la ecuación la ubicación que es en Reino Unido, nos dará el contexto necesario para comprender que están en un proceso de separación de la Unión Europea (Brexit) y que esa separación debe de incluir la creación de nuevos procesos propios de recaudación y nuevas leyes. Lo que nos regresa un poco al tema de las restricciones. Si afectamos el tiempo, se verá afectado el alcance y el costo, que en este caso, las empresas y comercios tendrán que asumir.

En este punto se puede determinar lo necesario para poder definir objetivos y sobre todo generar acuerdos que nos ayudarán a cumplir con el proyecto. Para este punto conocemos a los interesados y podemos convocar reuniones para conocer adecuadamente sus expectativas y necesidades específicas. Como resultado se obtendrán acuerdos que al final se podrán traducir en más supuestos y restricciones que se tienen que considerar para determinar el tiempo, costo y alcance.

El siguiente paso es el caso de negocio. Este elemento sirve para vender adecuadamente el proyecto mostrando el estado actual de la situación partiendo del enunciado de trabajo, los factores ambientales y haciendo hincapié en los beneficios que traerá la ejecución adecuada del proyecto. Imaginemos que la intención del proyecto es reforestar un área verde que ha tenido una sobre explotación desmedida durante los últimos 5 años. Escribir el caso de negocio, nos ayudará a enganchar a los patrocinadores y a los involucrados en el proyecto. Por ejemplo, si dentro de los principales interesados en el proyecto se encuentra un director financiero, se puede enfocar el caso de negocio en la obtención, no sólo de del objetivo principal del proyecto, sino que también, tendrá un impacto en los números de la compañía al incrementar las ventas en un porcentaje gracias a la aceptación del publico hacia la marca al ver los resultados del proyecto. Basándonos en el mismo ejemplo, es de suma importancia mencionar que el caso de negocio debe de tener cifras específicas, medibles, alcanzables, retadoras y estableciendo tiempos estimados de cumplimiento. Este caso de negocio se tiene que redactar a modo de historia en la que parta de una vista detallada del problema, una vista general de los objetivos y una vista preliminar de los beneficios del cumplimiento del proyecto basándose en el resultado de otros proyectos ya sean internos o externos.

Una vez que se obtiene esta información es necesario plasmarla en un papel llamado acta de constitución de proyecto. Esta carta, acta o contrato servirá como un acuerdo que defina el proyecto completo, considerando sus costos, tiempo y alcance. Este documento tiene que ser firmado por todos los involucrados del proyecto tanto como el director de proyectos como los patrocinadores. La firma de este contrato tiene que ser un acto solemne en el que todos los interesados activos y no activos del proyecto estén presentes y conozcan cada uno de los puntos, esta acta amparará los resultados y limitará el alcance del proyecto, “no se hará más y no se hará menos de lo esperado en el tiempo pactado por el presupuesto solicitado” esto no quiere decir que no haya contratiempos en el proyecto y que no habrá cambios en el mismo, sin embargo, estos procesos están incluidos en los pasos de planificación y ejecución del proyecto. En ellos se evaluará constantemente los resultados del proyecto y se determinará el avance y el cumplimiento de este.

Como conclusión, el proceso de definición de un proyecto va más allá de conocer las necesidades del cliente, si no de conocerlo a profundidad y su entorno, minimizar los supuestos y neutralizar sus restricciones. Definir adecuadamente un proyecto, dará una base solida para una ejecución adecuada y sin contratiempos. Es importante mencionar que todos los proyectos por más similares que sean, tienen personalidades diferentes y vida propia, cada uno tiene sus propiedades que pueden ayudar a facilitar el éxito o condenarlo al fracaso. Tener esto en mente ayudará al director de proyectos a evitar tener un nuevo supuesto en su proceso de definición.

León Felipe Urias Robles

Gerente de Optimización de Procesos

En Oberón Soluciones integrales de negocios nos enfocamos en darte las herramientas de dirección de proyectos que te ayudarán a conseguir el máximo potencial de tus proyectos y te ayudaremos a identificar y disminuir tus riesgos. Danos la oportunidad de ayudarte ir al inicio

Fuentes:

Project Management Institute. (2004). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute.